中国电信广西公司一位小CEO在给媒体讲解当地营业厅的日常工作。中国青年报・中青在线记者 潘圆/摄

两个月前，李克强总理在中国电信集团公司调研视察的时候，进行了一场视频连线。

视频的那端，是中国电信江苏太仓浏河支局营业厅的一位小CEO戴萍萍，相隔1000多公里，她难掩激动地向总理介绍着当地的工作成效。在中国电信，目前共有2.5万个和戴萍萍一样的小CEO，他们是中国电信近年来进行“划小承包”改革的践行者。

2012年，中国电信拉开了一场划小承包改革。在这场改革中，基层员工参与业务承包，拥有经营自主权，变成小CEO，登台当主角。

5年时间下来，近20万中国电信员工参与承包经营，1万多名管理部门人员下沉一线，激发了企业的内部活力。中国电信效益增长连续5年高于行业平均水平，固定宽带上网、移动上网等各项业务的客户满意度连续三年保持行业第一。

让想干事的基层员工能干事

“如果当年扭转不了发展颓势，我们很可能就要集体下课！”中国电信湖南公司（以下简称湖南公司）副总经理刘少阳清楚地记得改革前湖南公司面临的困境��中国电信各省公司中2010年度市场份额非常靠后。

当时公司的现状是“三低三高”：资源利用率低、资产产出率低、劳动生产率低，企业负债高、用工总量高、刚性成本高。“市场份额在全国排名靠后，连员工的人均收入在全国也是最低的。”刘少阳说。

2012年，中国电信全集团的划小承包改革拉开帷幕。所谓划小承包，指的是把企业前端、管控和后端不同的业务部门，按区域或业务类型承包给员工，核心是确定责任主体，由责任主体对结果负责，其待遇与承包结果强相关。每个员工都可以竞聘上岗，都有机会当小CEO。由此，湖南公司也开始了背水一战。

2013年，付沙还只是湖南公司麓谷分局政企分部的一名员工，每月只拿3000元的工资，后来，通过竞聘上岗，他当上了麓谷分局梅溪湖营业部主任，带着手下20多名员工一起负责梅溪湖营销业务。

当上小CEO后，付沙每天都提醒自己，不是一个人在战斗。有了自主用人权、考核分配权和资源支配权，权力大了，责任也重了。在付沙这样的小CEO的带动下，2016年，麓谷分局收入同比增长28%。

几乎是同一时间，相隔800多公里的中国电信广西公司（以下简称广西公司）也启动了改革。广西公司总经理董涛说，“ 划小承包要做的是‘怎么把公家的事儿变成个人的事儿’”。

2013年，南宁分公司共和路营业厅的壮族姑娘农淑丽成为营业厅店长，她也是全区第一批厅店划小承包小CEO。农淑丽大胆创新，盘活资源，总结了炒店“七步法”，共和路营业厅成为全区划小承包的标杆示范店。承包前，营业厅天翼手机月均放号500部，承包后，业务发展量翻番。

业绩增长的背后是员工收入的提高。现在，农淑丽的年薪16万元，最高一年超过20万元。店内员工的平均收入也从原来的3000元提升到5600元。付沙以前年收入4万多元，划小承包后，“工资翻了三四倍。”

随着改革的推进，湖南公司开始决定把划小承包的范围从前端向管控、后端部门延伸，基层员工觉得，在国企工作已不仅仅是给企业打工，更是给自己的事业添砖加瓦。

作为后端领域，长沙分公司客户服务调度中心一点支撑承包班组是2015年成立的，具体负责支撑宽带装维人员的日常工作，为其解决具体疑难问题。装维人员在安装过程中遇到什么问题，可以直接和支撑承包班组电话联系，由服务支撑人员协调解决。

向荣是负责该一点支撑业务的小CEO。她需要管理34名同事，每天为装维人员的问题提供解答。向荣发现，这几年，除了自己的心态发生了变化，下面的员工也有了新气象。划小承包前，服务支撑人员对接电话这事儿没积极性，装维人员有问题难解决，不时埋怨。领导们发现，设计什么考核机制，直接影响一线员工的积极性。

当上小CEO后，向荣调整了绩效考核的方式，启动了承包计件模式。“我们把34个成员分成不同版块，每个版块都有不同人负责，大家的绩效会和装维人员的满意度挂钩，满意度高，团队的收入才会有所提高。”向荣发现，现在，员工从过去的被动安排变成了主动思考。“有的人开始思考怎么提高解决问题的效率，减少重复问题的发生。”今年8月，向荣所在的一点支撑承包团队在全省一点支撑通报排名中服务支撑满意度为99.9%。

“现在我们的电话接入量，比改革前下降了。”这从侧面反映出装维人员遇到的共性问题减少了。“我们员工的月收入平均提高了1000元。”

经过多年改革，2016年，湖南公司的市场份额上升了两位。外人眼里排名上升两位，好象没啥了不起，但个中要付出的努力，湖南公司的领导班子和广大员工有着切身感受。

划小承包不仅调动了基层员工的积极性，还改善了电信与合作伙伴间的关系。迪信通是广西公司的合作伙伴。在迪信通广西公司总经理赵志高的印象里，过去客户来到他们公司装宽带，需要他们联系电信服务人员上门安装，“当时不敢拍胸口承诺什么，不知道电信的人啥时上门安装。”

现在大不一样。“这边下单，（电信）那边马上就知道，当天就派人上门安装。”赵志高觉得一个很好的变化是他们这些合作伙伴可以考评电信服务，手里有实打实的权力。“比如说电信一组是服务我们迪信通的，如果我们对他们的服务不满意，打了差评。那么这一组不只要改进服务，还要继续提供服务。但服务的收益却会计入二组，这招真是太厉害了！”

“一线呼唤炮火”

划小承包激发了一线活力，但是如果缺乏体制的支撑很难持续。于是中国电信集团进一步深化体制改革，并且独创了倒三角支撑结构。

所谓倒三角支撑，是相对于传统正三角管理提出的概念。要求各级管理部门从目标分解者转变为规则制定者、资源提供者与服务支撑者，其核心机制就是建立客户与一线需求在企业内部高效传导的运行机制，让小CEO的急事、难事向上级派单解决，穿透市公司、省公司直至集团各层面，上级部门要一点承接、限时响应与督办解决。

小CEO们通过电子化的办公系统，就能把自己层面解决不了的问题形成一个个工单，反馈给上级，形成由下到上的逆向派单和逆向考评。通俗地解释倒三角的核心理念，就是“一线呼唤炮火”。一线员工好比最前方的战士，一线需要什么样的支撑、需要哪些资源，位于倒三角中间层的支撑部门和最下层的管理者则需要做出快速响应。

在这方面广西公司走在了前面。广西公司资深经理、总经理助理兼企业发展部总经理任奇回忆，改革一开始，（广西）区公司就明确从上到下改，从机关改起。当时的领导班子认为，“改革不要动不动就改员工，要从机关改、从领导开始改。”机关瘦身，这是根治大企业病的关键。与此同时，改革要逆向考评，下级考评领导，给领导打分。

“革自己的命”是最难的。任奇回忆，当时机关里每天都有很多人来找，说这不对，那不应该。但是公司领导咬住牙不松口。

坚持下去，上下级的关系发生了变化，上级对下级不只是监管，而且是服务。下级可以给上级派单，要求上级提供必要的支持。而逆向考评最重要的是赋予一线话语权。2014年1月起，广西公司从服务态度意识、指导管理能力、服务支撑能力等三个方面开始逆向考评，下级给上级打分。权重占各部门业绩分的40%。

改革后，各级部门服务意识、作风明显转变，效率明显提升，主动性有了根本性转变。区公司的一位部门经理说：“以前是坐在办公室里下指标发通报，现在要经常主动下去了解情况解决问题，否则市公司会有意见。”

如果说划小承包解决的是基层活力的问题，那么倒三角支撑倒逼管理部门，解决的是效能问题。

2015年初，湖南电子渠道运营中心线上精品宽带项目，要对企业各IT系统进行改造，难度比较大。负责这一项目的小CEO周开来就将工单“派”至相关部门。在大家的通力协作下，1个半月，就完成了相关项目改造。“倒三角支撑起到了至关重要的作用。”

据统计，2017年，湖南公司上半年共受理各类倒三角支撑工单104万张，满意率达到99.39%、及时率达到99.61%。通过工单实施管控抓基层服务需求落实、基层评价决定上一级管控部门绩效，小CEO满意率由2015年一季度的75%提升到目前的94.8%。

因为是匿名考评，在这期间，公司负责考评统计的工作人员也收到过员工申诉，认为下面的小CEO给自己的考评分数太低，不合理。但是在考评统计工作人员看来，可以有问题解决不了，但态度很重要，“即便解决不了，也要给下面的员工满意的交代。”

中国电信“划小承包”系列改革，探索出了解决国企冗员、机制不活、资源配置效率低下等改革难题的一条有效途径，较好实现了企业瘦身健体、提质增效。2016年8月，中央深改办调研中国电信改革情况，时任深改办专职副主任的陈一新认为，“划小承包激发活力，完全从电信实际出发，明确目标责任、激发基层创造、提高效益效率，是中国电信的特色改革”。

让更多的创新涌现出来

随着划小承包改革的不断推进，中国电信创业和创新的氛围日益浓厚。

三年前，40多岁的刘爱军还是中国电信湖南公司移动互联网部分管114语音业务的副总经理，当时的114语音业务单一，正在走下坡路。刘爱军想对此进行改革，开始有了创业的念头。离开原单位后，他成立了湖南辰晟信息技术有限公司，带领300多名员工承包了湖南公司的114业务，与电信开展合作。他在中国电信开了处级干部创业承包的先例。

承包前，湖南省内的114电话业务是由每个地市分公司负责该区域的电话接通，省公司的客服直接负责大业务。后来，客服员工逐渐减少，话务的接通率越来越低。“投诉很多，用户反应114的服务态度差、服务不到位。”承包后，现在的服务电话不用各地市分公司的客服来承接，而是统一将电话接到一个平台，由刘爱军公司聘用的员工接听。“我们为湖南公司节约了三、四百万的员工费用。”

“原来114业务是提供服务，但是现在要把服务和效益挂钩。”承包后，刘爱军开始把114简单的查号、订票、订酒店功能，拓展成线下便民服务功能。“我们开展了上门送粮油、开锁等便民服务，老年人在家拨个电话，我们就把他需要的粮油送过去。”此外，公司还针对年轻人的需求开设直播服务，“只需要打开屏幕，连接直播，就能通过业务员进行查询，不用再去拨电话。”

刘爱军认为，现在114业务的发展优势一方面是有强大的品牌和国企信誉作支撑，同时企业招聘的员工更具创新力。“自己想的事情马上可以实施，我们自己可以按自己想法做事。”

最近，114又开启了招聘业务，帮助一些酒店、餐馆等小微企业和务工人员对接。“一些招聘网站的薪资起点略高，有的个体老板就可以通过我们114招聘来招服务员。”接下来，他希望，能以湖南为接口，将中国电信在全国领域里的114业务都承接下来。同时，开展更多元的业务，把114的服务做精。

创业的路上免不了焦虑。刘爱军承认，因为固话的业务在持续下降，未来更好的发展是企业一直在琢磨的头等大事。目前，114业务中话费收入占公司收入的50%，对于未来的业务发展，刘爱军的设想是，一方面还是要保持固话服务，“即便再走下坡路，也有一定的需求”。此外，通过新媒体向年轻人更多展示114的服务功能，在年轻人心里打造一个114的新形象。

2013~2016年，湖南公司针对团体和个人，共评选出创新成果奖176项。其中，通过中国电信集团评审向国家专利局申请发明专利13项，获得国家专利授权3项。

1982出生的肖赛是湖南公司电子渠道运营中心的一名小CEO，负责流量经营的业务承包。他发现，过去湖南公司一直在用的短信定流量的订购方式，用户用起来特别不方便。“过去是数字和字母组合，订购指令有的长达九位，用户根本看不懂。”肖赛灵机一动，把上百种流量包业务的订购代码全部变成了“9”数字开头的编码。如10元的流量包，改之前是“KTSJLLB10”，改后仅有三位数字“921”，大大提高了用户的订阅效率，解决了用户的“痛点”。

这些看似不起眼的小改变，让湖南公司流量业务的线上订购占比从20%提升到98%，流量包月订购量由承包前的月均3万笔，提升到月均56万笔，提升17倍。

类似的变化，也在广西公司发生。

“要鼓励岗位创新和技术创新，全面支撑公司改革和转型。”广西公司总经理董涛在内部大会上多次强调。2015年年底，广西公司业务管理中心牵头，企业信息化事业部、电子渠道运营中心、销售及渠道拓展部结合公司IT系统、业务流程以及电子渠道触点能力进行自主创新，开发了全渠道O2O客户排队系统。

该系统实现了线上预约、营业厅线下取号等服务，较好地解决了厅店排队候时长、营业厅传统模式排队机投入高、维护难等问题，有效提升了营业厅智慧化运营水平，缓解了营业厅人工压力和运营成本压力，目前全区1~3级营业厅已全部使用，排队机投入成本减少约90%，并已获得国家软件著作权。

广西公司不仅出台了创新管理办法，企业信息化事业部还成立了创新工作室。创新工作室团队共有技术骨干25人，平均年龄35岁，大家一个共同目标是“不做码农，争当掘金者”。创新工作室自主开发了智慧受理助手，采用自主研发智能机器人技术，将业务受理能力进行简化集成。将业务办理时的“选号、选套餐、实名验证、拍照、收费”等关键步骤在一部带NFC功能手机客户端上完成。平均受理时长由传统受理模式的10分钟，缩短至2分钟。

国资委也对中国电信的改革进展与双创工作给予了充分肯定，认为“划小承包是大集团开展双创的典型”。中国电信也被国家批准为首批“双创”示范基地。